„People don’t quit jobs; They quit their bosses“.

Svatko od vas vjerojatno se bar jednom u karijeri susreo s jednim takvim šefom; onakvim zbog kojeg poželiš s inače izazovnog, zanimljivog i relativno dobro plaćenog posla pobjeći glavom bez obzira. S druge strane, vjerojatno ste imali i onog Šefa zbog kojeg ste svaki dan orni dolazili na posao, radili zanimljive stvari, imali priliku upravljati svojim vremenom i donositi odluke, osjećali se bitnima, sigurima, shvaćenima i kao da zaista doprinosite. A vjerojatno su nedostatak grča u želucu, pozitivna atmosfera u uredu i manja razina stresa činile i ostale benefite poput blizine posla, božićnih darova za djecu, dostupnosti svježeg voća u kuhinji, pa čak i broj dana godišnjeg ili plaću nešto manje važnima.

Pa hajdmo malo razmotriti ta dva ekstrema.

Šefovi od kojih ljudi odlaze nisu uvijek nabrijani egomanijaci kratkog fitilja koji urlaju na zaposlenike za dobar dan, a u posebno lošem izdanju vrijeđaju, ponižavaju i dijele otkaze kao djeci bonbone. Naprotiv, znaju biti vrlo samopouzdani, ekstrovertirani, asertivni, šarmantni, takozvani go-getteri, a često i vrlo inteligentni. Dakle, imaju sve ili većinu tradicionalno „liderskih“ osobina. No, nekad tretiraju zaposlenike kao nižu klasu, grade vlastiti uspjeh na njihovom radu istovremeno ih gurajući u zapećak, iznistiraju na nekim zadacima bez da se zapitaju jesu li oni uopće potrebni i pritom gaze svoje ljude da bi nepotreban posao odradili vikendom, s godišnjeg ili s bolovanja. Ne razmišljaju o razvoju zaposlenika ili davanju izazovnih zadataka onima kojima je to potrebno, niti daju priznanja i pohvale onima koji to zaslužuju. A možda i samo upravljaju umjesto da vode, odnosno – ne čine ama baš ništa da bi poboljšali svoj mikrokozmos, već samo odrađuju posao upravo onako kako se to oduvijek radilo, a svoje zaposlenike guraju u taj isti kalup. I tako sve dok se tržište ne promijeni, a kompanija ostane u prošlosti… i nestane potrebe za ranije spomenutim šefom.

„It’s not me, it’s you.“

Za ambicioznog zaposlenika to je najčešće do te mjere demotivirajuće da će ili zapasti u neku apatiju s mantrom na tragu one stare „Ne mogu oni mene toliko malo platiti koliko ja mogu malo raditi“, ili potražiti sreću na nekom boljem mjestu (široko mu polje). Ova zadnja fraza mi je posebno draga, jer kad sam je god čula, gotovo uvijek ju je izgovarao ranije spomenuti šef sa malim š, koji je imao pred sobom zaposlenika koji je želio više ili imao viziju da napravi stvari drugačije, a šef mu to nije htio / znao / mogao omogućiti. Pa bi prebacio odgovornost na zaposlenika, koji je bio okarakteriziran kao nekvalitetan, nefleksibilan, nedovoljnog potencijala… sve NE, jako malo DA. Naravno, nekada zaista postoje primjerci koji su sve od navedenog, i više (odnosno, manje). No, većini ljudi sam pristup, poticaj, vjera ili riječ ohrabrenja čine ogromnu razliku.

Izvrstan komentar na tu temu dao je Simon Sinek u još jednom legendarnom TED talku – Why great leaders make us feel safe. Kako ističe na jednom životnom primjeru – ne možeš otpustiti svoje dijete ako se u nečemu ne snalazi dovoljno dobro (ili popularno rečeno, ima performance issues). Moraš ga podučiti kako bi drugi put napravilo bolje. Preslikano na poslovni svijet, dugoročno je takav pristup puno bolji za organizaciju. Svaka osoba, kad se nađe u sigurnoj okolini i vjeruje da će joj kolege pomoći, podučiti je i usmjeriti kad je potrebno, radi bolje jer je više fokusirana na bitno. Simonovim riječima:

Sigurnost u organizaciji potiče nas da trošimo svoju energiju i talent na odgovaranje na izazove izvan organizacije te da surađujemo sa ljudima unutar organizacije, dok se u protivnom moramo štititi od opasnosti unutar organizacije.

U nesigurnim organizacijama zaposlenici se toliko brinu oko toga da ne dođu na pik šefu ili nasjednu na podmetanja kolega da naprosto  imaju manje vremena za razmišljanje o strateški bitnim stvarima ili unaprjeđenju svog posla. Također, takva atmosfera potiče skrivanje informacija i natjecanje umjesto suradnje, a na taj način, bez efekta superpozicije vještina više zaposlenika, mnogo je teže brzo postizati značajnije pomake.

Na drugom kraju spektra…

S druge strane, tu su pravi lideri. Osobe koje zaposlenici žele slijediti, jer su strastveni u onome što rade i tu energiju prenose na sve oko sebe, pritom mijenjajući svijet (makar mali njegov djelić). Oni brinu o svojim zaposlenicima, štite ih, pomažu im, educiraju ih i potiču ih da budu što bolji. Ne moraju stalno nametati svoj autoritet ili si davati na važnosti – to se organski događa jer svojim integritetom zaslužuju povjerenje svojih kolega.

Svakako, osobine menadžera u nekoj kompaniji dio su nečeg većega: kompanijske kulture. Ako se vrijednosti koje pojedinci zastupaju poklapaju s kompanijskim vrijednostima (intrinzičnim, ne onim deklarativnim koji se vole lijepiti po zidovima, samo da bi  dobro izgledale) onda je jasno u kojem smjeru plovi brod. Oni koji se uklapaju u tu kulturu ostaju, a one čiji to nije đir će se prije ili kasnije sami isfiltrirati. Dakle, ako kompanijska kultura voli šefove s malim š, to samo znači da će nastupiti negativna selekcija nakon koje će ostati samo zaposlenici s malim z.

U suprotnom, Zaposlenici će ostati na svojim mjestima, napredovati u organizaciji, svakom prilikom učiti druge istim vrijednostima i na taj način graditi kulturu.

I tu nastupa onaj drugi segment leadershipa – kad svi oni “mali” ljudi koji nisu na pozicijama moći namjerno ili slučajno preuzmu ulogu lidera. Ali o tome malo više u sljedećem postu. 🙂

Lilit

4 comments on “Što čini lidera, ili: Niti je svaki šef lider, niti svaki lider mora biti šef (prvi dio)”

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *